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Después de la pandemia, las empresas quieren lograr indicadores similares o superiores a los que tenían antes de la emergencia sanitaria por la Covid-19. Esta presión por mantener o superar los resultados se ha traducido en mayores niveles de estrés, ansiedad y depresión para los trabajadores, indica el Estudio de Beneficios 2023 de Mercer Marsh Beneficios (MMB).

“El 62% de las empresas reconoce que hay un cambio en el comportamiento de los empleados y esto se debe a que buscamos un crecimiento igual o mayor al que se tenía antes de la pandemia. A lo mejor algunas empresas tuvieron un crecimiento alto y ha bajado, pero a todos nos están retando y eso a los empleados nos provoca trabajar más”, expuso Fátima Ramírez, directora de Beneficios de la firma.

De acuerdo con el estudio de la firma, el 69% de los trabajadores reporta estrés laboral, un 47% manifiesta ansiedad, un 26% indica que ha tenido más enfermedades y un 18% refiere que la depresión es la mayor afectación por la presión pospandemia.

“Es una realidad. Las metas ambiciosas siempre han existido, pero hoy todos los colaboradores están frente a presiones muy elevadas y las empresas observan cambios en los colaboradores. Desafortunadamente, muchos de los cambios que vemos son negativos. Observamos mucho estrés, gente desmotivada, con depresión o ansiedad, incluso vemos consumo de sustancias, aunque afortunadamente son pocos casos. Necesitamos ver cómo revertimos esto”, señaló Gabriela Ruiz, subdirectora de Beneficios de Mercer Marsh Beneficios.

En el marco del Encuentro de Líderes de Recursos Humanos 2023 organizado por Marsh McLennan, conglomerado de consultorías como MMB o Mercer, las especialistas también destacaron que en el escenario pospandemia se observan algunos comportamientos positivos entre la fuerza laboral, como mayor trabajo en equipo y más compromiso.

Y aunque las presiones por mantener o superar los resultados de negocio han influido en un mayor retorno a las oficinas, los modelos híbridos se han afianzado como la nueva dinámica de laboral, con un promedio de dos días de trabajo remoto, según la encuesta. Sin embargo, sólo el 34% de las compañías permite a sus empleados elegir los días que laborará fuera de la oficina.

Entre las estrategias que las empresas han implementado para reforzar el retorno a las oficinas, destacan:

• Horarios flexibles
• Remodelación de espacios de trabajo
• Actividades para atraer a las personas
• Servicios de snacks y bebidas

El 71% de los empleadores consultados tiene algún formato de trabajo a distancia. De este universo, nueve de cada 10 afirman que conservará estas políticas. Según la Encuesta de Remuneración Total 2023 (TRS) de Mercer, el 47% de las empresas otorga un apoyo económico a sus colaboradores en estas modalidades, la cantidad promedio que reciben las personas es de 405 pesos mensuales para gastos de luz e internet.

Escasez de talento en niveles históricos
De acuerdo con la TRS 2023, la dificultad que enfrentan las empresas para encontrar perfiles adecuados a sus necesidades se encuentra en niveles históricos. En todos los países ha incrementado la proporción de empresas que manifiesta escasez de talento.

“La escasez de talento tocó su máximo. Si comparamos las encuestas de hace diecisiete años en adelante, vemos por primera vez que el 77% de los empleadores a nivel global reporta problemas para encontrar talento”, señaló Julieta Manzano, socia y directora de Desarrollo de Negocios de Mercer.

Este fenómeno, explicó la especialista, no se relaciona con la cantidad de personas en búsqueda de empleo, sino con la brecha entre las habilidades que demandan las empresas y las competencias con las que cuentan las personas que se postulan a las vacantes.

En México, el 69% de los empleadores reporta dificultad para encontrar perfiles adecuados, según la encuesta de Mercer, esto representa un crecimiento anual de 4 puntos porcentuales. Pero en economías como Taiwán, Alemania, Hong Kong y Reino Unido, este fenómeno afecta a más del 80% de las empresas.

“Esto se debe a la búsqueda de habilidades tan sofisticadas que la proporción se eleva a números no vistos en la historia, no habíamos enfrentado esto”, afirmó Julieta Manzano. Pero este fenómeno, agregó, también se vincula a la baja conexión entre las compañías y las universidades, “esas que nos fabrican el talento y que deberían estar conectadas con los requerimientos de la industria, pero no necesariamente lo está. Esta escasez también tiene que ver con la falta de diálogo”.

Con información de Gerardo Hernández, periodista especializado en políticas laborales, indicadores de empleo, futuro del trabajo, desarrollo de carrera, recursos humanos y salud laboral. Publicación original publicada en El Economista. Disponible en:
https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/Empresas-presionan-por-regresar-a-niveles-prepandemia-a-costa-de-salud-de-trabajadores-20231012-0107.html

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Las personas se pueden emplear por una buena remuneración, pero deciden quedarse en la organización por las buenas experiencias y emociones que ofrece el trabajo. Es por eso, que el salario emocional es cada vez más importante en la retención de talento.

La oferta de trabajo ha evolucionado para convertirse en una propuesta de valor que va más allá de remuneración y prestaciones. Ahora las empresas deben ofrecer un buen ambiente y experiencias de trabajo, haciendo un traje a la medida de cada colaborador y candidato.

“El mundo es cambiante y la compensación lo tiene que ser también. Mucho más individualizada. No nos queda otra cosa más qué ser artesanales”, afirmó Julieta Manzano, directora de Nuevos Negocios de Mercer, en el marco de la Cumbre de Compensaciones y Beneficios 2019, de la LATAM Business School.

El salario emocional no se trata únicamente de beneficios adicionales a la remuneración y las prestaciones, implica también el ambiente laboral o acciones como reconocer los logros de trabajo.

Para la especialista, es importante que antes de aplicar estos beneficios, los encargados de Recursos Humanos identifiquen y entiendan los micromundos en su empresa, es decir, las necesidades de cada trabajador.

Hasta la marca podría ser parte del salario emocional, porque una persona puede tener una mejor experiencia si está orgullosa de la empresa para la que trabaja, explicó Julieta Manzano.

Traje a la medida
El salario emocional implica hacer un traje a la medida de cada empleado, por eso el término más apropiado es el de un diseño artesanal para cada uno. Cada colaborador apreciará y aprovechará más un beneficio que otro.

«Necesito saber cómo está compuesta mi organización: géneros, generaciones, grados de estudios. Una vez entendiendo los perfiles que hay en la empresa, se diseñan productos y la propuesta de valor para ese consumidor, que es el empleado», comentó Manzano.

Por su parte, el director de la LATAM Business School, Marcelo Natalini, opina que las compensaciones deben cambiar conforme a las necesidades de los colaboradores. “No sólo hay que hacer una propuesta de valor para cuando las persona entra, sino para las distintas etapas que vivirá dentro de la empresa”, agrega.

Para esto, los encargados de Recursos Humanos tienen que aprender a analizar la información que se genera sobre los empleados, dice Natalini en entrevista con Factor Capital Humano.

En ese mismo punto coincide la ejecutiva de Mercer. “Qué de lo que doy en la organización te sirve y qué de lo que no ofrezco te hace falta. Tomo la forma de lo que me indica la información para acercarme al consumidor (empleado)”, detalla.

Nuevas tareas
Estamos en la era de la tecnología, las empresas deben tener sistemas en los que se puedan ofrecer propuestas de valor en tiempo real. Por ejemplo, un software en el que los empleados puedan elegir entre una gama de beneficios, los que más necesite, indica el director de la LATAM Business School.

«La empresa se dedica a generar beneficios y prestaciones, modelos de trabajo como el home office, viernes libre u horarios flexibles; y los empleados autogestionan su paquete de beneficios», apunta.

Además, la implementación del salario emocional implica que los encargados de Recursos Humanos se acerquen más a los colaboradores y conozcan sus necesidades, comenta Natalini.

En tanto, Julieta Manzano señaló que las empresas que no aplican el salario emocional tienen que hacerlo si desean evolucionar. «Estarán buscando personas y nadie aceptará porque no ofrecen tallas, emociones«.

Con información de El Economista.

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Después de las primeras horas de lo sucedido en mi compañía, como en muchas otras, se activó el plan de contingencia, esto implica el arrancar con el ‘árbol de llamadas’ para inventariar a los nuestros, saber que todos están bien; después de un par de horas sabíamos prácticamente de todos. Sabíamos que estaban bien, aunque no con muchos detalles, estos llegarían después (como el estado físico de sus casas).

Una vez que supimos que de 300 empleados, cuatro casas tenían daños severos, los directores hicimos ‘team back remoto’ para poder determinar el grado de ayuda que podría darse a los empleados. Inspirados por la idea de ayudar a nuestra gente, pero también viendo que volver al business as usual era imperativo, surgieron ideas como: dar anticipos de nómina, anticipar aguinaldo y/o fondo de ahorro, cubrir alojamiento por un día o determinado de días para esos colaboradores.

Las llamadas de ‘team back del equipo de liderazgo’ se dieron todos los días hasta dos veces para monitorear acciones, informar a los empleados sobre el estado del edificio, cómo proceder, estado del estacionamiento, sus pertenencias, accesos a conectividad remota de los equipos, etc.

Sin embargo, a la par quisimos fabricar recomendaciones hacia sus clientes y familia, como las siguientes:

• Trabajar vía remota: Opción para realizar home office, renta de espacios dedicados a este fin o bien flexibilidad de horarios.
• Contactar a proveedores para confirmar su capacidad de operación y estar preparados para acudir a proveedores alternos.
• Identificar a profesionales especializados que puedan apoyar a los empleados que lo requieran.
• Implementar facilidades para que los padres de familia trabajen desde casa los días que sean necesarios hasta el regreso oficial a clases.
• Asesoría financiera personal y para casos de pérdidas materiales.
• Brindar pláticas a los líderes de negocio sobre manejo de crisis.
• Definir una brigada con base en competencias y habilidades y revisar los protocolos de acción constantemente.
• Apoyar días con goce de sueldo para casos en que el colaborador requiera revisar temas personales.
• Negociar convenios con proveedores para ayudar a los afectados (empresas constructoras, farmacéuticas, hoteles, arrendadores, asistencia legal).
• Reenviar la póliza de seguro de vida a los colaboradores .
• Apoyar a los afectados redistribuyendo su carga de trabajo entre los demás colaboradores temporalmente.
• Enviar listado de asociaciones y/o centros oficiales para donaciones.
• Posibilidad de establecer algunos esquemas de beneficios flexibles temporales.
• Apoyar el financiamiento de alojamiento temporal.
• Un fondo creado por los empleados para apoyar a los propios empleados.
• Adelanto de aguinaldo, fondo de ahorro y de nómina.
• Préstamos económicos en casos particulares.
• Actividades de team-building para reconectar y sintonizarse.
• Brindar apoyo emocional a empleados y familiares a través de profesionales.
• Además, como tips adicionales, proponemos: Kit de supervivencia en cada lugar para contingencias, zapato bajo en caso de mujeres, actividades antiestrés, radios para mantener comunicación.

Y cómo prepararnos ante una emergencia, tanto de personas como de la familia:

• Sugerencia de compra de reloj GPS (tipo: POMO, Q50, smartwatches) con dos números telefónicos integrados para niños de 7 años en adelante.
• Inspeccionar, como padre de familia, la seguridad en las instalaciones de la escuela de tus hijos e involucrarte en la calidad de los simulacros.
• Involucrar a la familia en temas de voluntariado.
• Contar con los celulares de los profesores de tus hijos o de alguna autoridad del colegio.
• Establecer en familia un punto de encuentro en caso de que las comunicaciones se vean afectadas.
• Hacer un directorio de contactos cercanos en papel o fuera del celular para tenerlo en caso de emergencia.
• Tener una tarjeta con teléfonos de emergencia.
• Contar con una extensión en casa de teléfono análogo que no dependa de la electricidad.
• Mapa geográfico de la ubicación de los domicilios particulares de los empleados para generar redes de comunicación y logística en caso de futuras emergencias.
• Tener una lista de contactos actualizados que permita a los supervisores o managers detonar el árbol de llamadas.

IMPORTANTE: Todos tus documentos importantes tenerlos en un solo lugar de fácil acceso. Kit de supervivencia en casa.

Publicado originalmente en Expansión (4 de octubre de 2017).

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